Zukunftsforschung und Strategieberatung

Sie sind hier:   Startseite > Szenarien > Szenarioplanung - Quo Vadis?
Lehr- und Fachbücher

pdfIn die Zukunft führen - Strategieentwicklung mit Szenarien

H. G. Graf; G. Klein, Mai 2003, Verlag Rüegger, Chur/Zürich

ISBN: 978-3-7253-0746-3

...und in Zukunft die Wissensgesellschaft - Der Umgang mit Wissen im Entscheidungsprozess

H. G. Graf, 2001, Verlag Rüegger, Chur/Zürich

ISBN: 978-3-7253-0705-0

pdf Economics & Management - Zusammenhänge der Wirtschaftswelt

H.G. Graf, 2005, Verlag Rüegger, Chur und Zürich

ISBN: 978-3-7253-0806-4

Szenarioplanung - Quo Vadis?

Themen des Profutures Research Workshops: Szenarioplanung, Paris, 27. September 1995

  • Was sind die wichtigsten Erfahrungen aus drei Jahrzehnten Szenario-Planung?
  • Wie werden Szenarien heute schwerpunktmässig eingesetzt?
  • Wohin geht die aktuelle Entwicklung in der Szenario-Technik?

Diesen Fragen hat sich eine Gruppe internationaler Experten gewidmet, die 1993 das Profutures-Netzwerk gegründet hat; die Schweiz war dabei durch Dr. Lutz E. Schlange vom St. Galler Zentrum für Zukunftsforschung vertreten. Ein intensiver Dialog wird als wichtigstes Instrument der inhaltlichen und methodischen Fortentwicklung auf dem Gebiet der Zukunftsforschung anerkannt. Bringt man die Ergebnisse dieses Forschungs-Workshops auf einen Punkt, so dürften Entscheide in Wirtschaft und Verwaltung künftig mehr denn je von der Szenario-Planung Gebrauch machen.

Die Teilnehmer waren aufgefordert, einen schriftlichen Beitrag zu diesem Workshop zu leisten. Die Aufsätze sind innerhalb eines Tagungsbandes von der Europäischen Union (IPTS) veröffentlicht worden.

Die Szenario-Planung: eine Erfolgsgeschichte der Zukunftsforschung

Bekanntlich steigt die Ungewissheit über die künftige Entwicklung der wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen umso mehr, je weiter man in die Zukunft blickt. Deshalb besteht das Hauptziel des "Denkens in Szenarien" darin, den unvermeidbaren Unwägbarkeiten in der Planung zu begegnen, indem man einige wenige, sich möglichst stark kontrastierende Entwicklungspfade gegenüberstellt. Hierdurch können Strategien entwickelt werden, die auch unter verschiedensten Bedingungen Erfolg versprechen. Dieser Planungsansatz wurde in den 60er Jahren von Zukunftsforschern wie Kahn, Gordon und Helmer entworfen und seither massgeblich ausgebaut und verfeinert. In der Schweiz ist sie durch Francesco Kneschaurek eingeführt geworden. Einen bedeutsamen Einfluss auf die Anwendung dieses Denkens im Bereich des Managements hatten die wegweisenden Arbeiten der Planning Group bei der Firma Shell. Die gewonnenen Einsichten über Inhalte und Verfahren wurden insbesondere durch ihre Mitglieder Pierre Wack und Arie de Geus bekannt. Die Erfolge der Szenario-Planung sprechen für sich: die Unternehmung war als einzige der grossen multinationalen Ölgesellschaften auf das Eintreten der ersten Erdölkrise vorbereitet und konnte sich so am schnellsten auf die veränderten Bedingungen einstellen.

Gelebte Kultur entscheidet über den Erfolg

Die Erfahrungen eines weiteren Ex-Shell-Planers waren denn auch von besonderem Interesse. Peter Schwartz, Begründer des Global Business Network, USA, hat sich inzwischen ganz der Förderung des Szenario-Denkens verschrieben und unterstützt hierbei neben verschiedenen Multis auch etwa die Regierungen Südafrikas oder das US Verteidigungsministerium. Das Fallbeispiel eines amerikanischen Elektronik-Konzerns, dem Weltmarktführer in Bereichen wie Computer und Telekommunikation, zeigt wie der Szenario-Ansatz in einem Grossunternehmen eingeführt und erfolgreich als strategisches Instrument eingesetzt werden kann. Weil grundlegende Veränderungen immer rascher aufeinanderfolgen und durch den wachsenden Investitionsbedarf in Hochtechnologiemärkten Fehlentscheide immer gravierendere Folgen nach sich ziehen, wird das zukunftsorientierte Lernen im Unternehmen unabdingbar. Die aktive Beteiligung des Top-Managements an der Etablierung des Szenario-Ansatzes ist eine seiner zentralen Erfolgsbedingungen. Die gelebte Streitkultur erwies sich als weitere wichtige Voraussetzung, zeichnen sich doch nur wenige Organisationen durch eine ausreichende Bereitschaft zur sachlichen Auseinandersetzung auch über kontroverse Themen aus. Hierzu gehört schliesslich auch die unvoreingenommene Bereitschaft, voneinander zu lernen, die durch die für alle Beteiligten erkennbare Einstellung des Top-Managements massgeblich vorgelebt wird.

Ohne Unterstützung des Top-Managements geht nichts

Als einer der bekannten Wegbereiter der Szenario-Methode in der praktischen Anwendung zeigte Ian Wilson, langjähriger Berater bei SRI International, USA, wie dieser Planungsansatz im Forschungs- und Entwicklungsbereich eines skandinavischen Energieunternehmens eingeführt wurde. Im Lichte seiner mehr als 25-jährigen Erfahrung unterstrich er erneut die zentrale Bedeutung einer Einbindung der eigentlichen Entscheidungsträger in den Prozess der Szenarien-Entwicklung. Die bestmögliche Umsetzung der Ergebnisse gelingt ausschliesslich in solchen Fällen, in denen die Verantwortlichen direkt beteiligt sind. Hierbei ist es auch selbstverständlich, dass die tatsächlich anstehenden Entscheide fokussiert und nicht irgendwelche interessanten, aber praktisch irrelevanten "Sandkastenspiele" durchgeführt werden. In einer inflexiblen, auf Zahlen fixierten Unternehmenskultur hält er die Einführung des eher qualitativen Szenario-Denkens für wenig erfolgversprechend, weil das gängige Denken hierfür nicht vorbereitet und die Widerstände entsprechend gross seien. Schliesslich stellte er sich deutlich gegen den Einsatz der Wahrscheinlichkeitsrechnung, welche die wirklichen Herausforderungen, denen sich die Entscheider zu stellen haben, lediglich mit unwirklichen Zahlen verschleiern.

Wahrscheinlichkeiten verstellen den Blick auf das Wesentliche

Die Diskussion um die Verwendung von Wahrscheinlichkeiten zog sich als einer der roten Fäden durch den gesamten Workshop. Im wesentlichen herrschte Einigkeit darüber, dass dieses Hilfsmittel - insbesondere mit Blick auf die langfristige Zukunft - kaum Aussagekraft hat. Michel Godet, Professor am CNAM, Paris, hingegen stellte in seinem Anwendungsbeispiel aus der europäischen Computerindustrie eine Technik vor, wie verschiedenen Szenarien Wahrscheinlichkeiten zugewiesen werden können. Als didaktisches Hilfsmittel eingesetzt können sie dazu beitragen, den Bereich möglicher Zukunftsentwicklungen im Sinne einer Horizonterweiterung auszudehnen. Er betonte überdies die zentrale Bedeutung einer gemeinsamen Sprache, die im Szenario-Prozess unter den Beteiligten zu entwickeln ist; ein Unterfangen, das jedoch wiederum nur gelingt, wenn sich die Entscheider genügend Zeit zum Mitmachen in diesem Prozess nehmen.

Als prominenter Vertreter der französischen Denkschule "La Prospective" betonte sein Kollege Jacques Lesourne vom CNAM in diesem Zusammenhang die Bedeutung des korrekten Erfassens der Kausalstruktur des Planungsgegenstands auf Basis seiner Entwicklung in der Vergangenheit bis zur Gegenwart. Dies erfordere grundsätzlich ein iteratives Vorgehen, ohne dabei Modeerscheinungen in der Methodenentwicklung (wie etwa der Chaos- oder Katastrophentheorie) allzuviel Gewicht beizumessen. Als analytische Grundlage jeglicher Szenarienentwicklung mache diese das eigentliche Kerngebiet der modernen Zukunftsforschung aus.

Der Zukunftsforscher als Katalysator

Diese Einschätzung wurde auch von Robert Mittmann, Direktor des Institute for the Future, USA, geteilt, der die Erfahrungen seines Instituts aus 25 Jahren "Ten-Year-Forecasts" zu Diskussion stellte. Gegründet von eigentlichen Schrittmachern auf dem Gebiet der modernen Zukunftsforschung wie etwa Amara, Gordon und Helmer spiegelt die Entwicklung der Tätigkeiten zugleich den Lernprozess des ganzen Felds wieder. War man zunächst intensiv damit beschäftigt, die neuesten Verfahren auf dem Gebiet der quantitativen Modellierung zu nutzen, erkannte man nach und nach, dass eine Umsetzung dieser Ergebnisse nur gelingen kann, wenn diese sich zuvorderst nach den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. Insofern bemühte man sich zunächst um eine Unterstützung der Kunden beim Einbau der gelieferten Prognoseresultate in ihre Planung, was einer Vermittlung der zugrundeliegenden Annahmen gleichkam. Heute wird auch hier der Prozess der Szenarienentwicklung in den Vordergrund gestellt und man sieht sich mehr in der Rolle eines Katalysators, der Anstösse zum Hinterfragen vorgefasster Weltanschauungen gibt.

Diese Einschätzung teilte Dennis Loveridge vom PREST an der University of Manchester, UK, der in seinem anschaulichen Beitrag darauf hinwies, dass die Veränderung vorherrschender Wahrnehmungs- und Denkmuster die eigentliche Krux darstelle. Dies gelänge am besten dadurch, dass man sich als Szenario-Planer auf das "Stellen der richtigen Fragen" konzentriere. Der Erfolg der Szenario-Technik habe allerdings inzwischen dazu geführt, dass der Begriff immer häufiger missbraucht und zweckentfremdet benutzt werde. Dies würde allerdings kaum dazu führen, dass das Beherrschen dieser Methode in ihrem eigentlichen, wohlverstandenen Sinne einer Kunstform gleichkomme.

"Von der Vorhersage zu Szenarien - Von Szenarien zur Vision". So charakterisierte Pentti Malaska, Professor an der Turku School of Economics, Finland, die Entwicklung seiner Aktivitäten. Er wies dem Zukunftsforscher drei Rollen zu: die des Methodenexperten ("Syntax"), des Experten in fachlichen Problemen ("Semantics") und des Adressaten von Zukunftsinformationen ("Pragmatics"). Diese Rollen in Übereinstimmung zu bringen gelinge nur selten, sie sei jedoch für den Erfolg von Szenario-Prozessen von ausschlaggebender Bedeutung. Entscheidend hierfür sei, beim Einstieg den richtigen Fokus zu wählen. Auch regte er interessante Überlegungen zur Unterscheidung von Szenario-Prozessen in grossen Unternehmungen, in denen dieser Ansatz häufig schon zum Alltag gehöre, und kleineren und mittleren Firmen an.

Trendbrüche: Wie erfassen?

In ihrer Fallstudie aus der deutschen Luftverkehrsindustrie erläuterte Ute von Reibnitz, Scenario + Vision, die Gefahren des allzu fokussierten Denkens. Ihre langjährigen Erfahrungen zeigten, dass auch Trendbrüche mit Hilfe der Szenario-Technik erfasst und in ihren Auswirkungen abgeschätzt - aber auf gar keinen Fall vorhergesagt werden können. Das Finden der geeigneten strategischen Einstellung gegenüber drohenden Veränderungen sei das Ziel des Verfahrens.

Auf die grosse Bedeutung sogenannter "Wild-Card"-Ereignisse, das sind Entwicklungen mit eher geringer Wahrscheinlichkeit, aber grossen potentiellen Auswirkungen, wies auch Robert U. Ayres, Professor am INSEAD in Fontainebleau, hin. Er öffnete den Blick für die Herausforderungen, mit denen sich die Menschheit im ausgehenden 20. Jahrhundert konfrontiert sieht, und forderte als Ausweg die Senkung des Ressourcendurchsatzes in den westlichen Industrieländern um den Faktor 10.

Die Methodik steht im Mittelpunkt, aber nicht im Vordergrund

Perspektiven für die Entwicklung des Feldes sowie neuere methodische Ansätze wurden von verschiedenen Teilnehmern präsentiert. So regte Christian Schmidt, Professor an der Université Paris-Dauphine, die Verbindung zwischen Szenario-Technik und spieltheoretischen Ansätzen an. (Vgl. zu diesem vielversprechenden Methoden-Link auch Lutz E. Schlange, Linking Futures Research Methodologies - An application of systems thinking and metagame analysis to nuclear energy policy issues, in: FUTURES, Oct. 1995)

Patrick Canarelli vom IPTS in Sevilla, Spanien, zeigte am Beispiel der städtischen Mobilität, wie die Theorie der unscharfen Mengen bzw. Fuzzy-Logik zur Simulation von vernetzten Szenarien eingesetzt werden kann. Dabei wurde deutlich, dass eine Basis aus fuzzy-logisch begründeten Regeln durchaus in der Lage ist, auch komplexe Zusammenhänge in ihrem dynamischen Verhalten plausibel abzubilden.

Die Parallelen zum Systemdenken auf Basis des Prinzips der Muster-Erkennung, wie es im Beitrag von Lutz E. Schlange, St. Galler Zentrum für Zukunftsforschung, am Beispiel der Szenario-Planung im Bereich der Energiewirtschaft gezeigt wurde, sind hier offenkundig. Entscheidend für die Aussagekraft fuzzy-logisch konstruierter Szenarien dürfte es jedoch stets bleiben, ob das korrekte, ganzheitliche Erfassen der Kausalstruktur des zu simulierenden Systems gelingt. Hier erwiesen sich die am SGZZ verwendeten Verfahren als pragmatische, zielführende Werkzeuge.

Eine synoptische Darstellung der wichtigsten Strömungen auf dem Gebiet der Zukunftsforschung und insbesondere der Szenario-Methode vermittelte Fabrice Roubelat, Electricité de France. Er wies erneut darauf hin, dass die Herausforderung für seine Fachvertreter, sich neuen methodischen Ansätzen zu stellen, in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen werde. Allerdings wurde seine Einschätzung von den übrigen Teilnehmern bestätigt, dass viele der modischen Neuentwicklungen (insbesondere auf dem trendigen Gebiet der Komplexitätsforschung) bestenfalls als Metaphern zu gebrauchen seien. Es gelte vielmehr, den eigentlichen Kern der Szenario-Methodik zu stärken und durch geeignete Kommunikationsstrukturen zu fördern.

Vor diesem Hintergrund fasste Richard Slaughter vom Futures Study Centre, Australien, die Ausführungen der Referenten unter dem Thema "Futures Concepts" zusammen. Hierunter werden generelle, charakteristische Denkmuster des Feldes verstanden wie z.B. die Wahrnehmung der Zukunft als einen Raum von Möglichkeiten. Er hielt fest, dass die verwendeten Denkmuster für die Kommunikation der Zukunftsforschung mit der Gesellschaft bedeutsamer seien als etwa eine Konzentration auf zum Teil hochspezialisierte Methodologien, die dem Laien kaum vermittelt werden können.

Szenario-Planung: ein Feld im Wandel - ein Feld mit Perspektiven

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das Gebiet der Szenario-Planung bereits weitgehend etabliert ist, weil es auf bedeutsamen Erfolge aufbauen konnte, und dennoch vielversprechende Perspektiven für die künftige Evolution bereithält. Qualitative Verfahren geniessen aufgrund einhelliger Meinung der beteiligten Experten eindeutigen Vorrang gegenüber den klassischen, eher quantitativ orientierten Modellbildungstechniken. Die innere Logik des Ablaufs von Planungsprozessen mitsamt ihren emotionalen und sozialpsychologischen Eigenheiten dominiert immer häufiger eine Logik, die sich durch die darin behandelten Inhalte aufdrängen würde. Die eingesetzten Methoden werden diesen Anforderungen laufend besser angepasst. Zentrale Bedingung für den Erfolg ist die Einbindung von Entscheidungsträgern in den Prozess der Szenario-Entwicklung. Weil Planung heute immer mehr als Lernprozess verstanden wird, ist die Szenario-Planung damit bereits zu einem bedeutenden Instrument des organisationalen Lernens geworden.

Powered by CMSimple_XH | Template by CMSimple_XH | test (X)html | test css | Login